专家解读财报 海尔这张成绩单你看懂了吗

又到财报发布季，日前，海尔集团下属A股上市公司青岛海尔（另一家是H股上市公司海尔电器）发布了2016年三季报，引起了外界的普遍关注。一是青岛海尔作为兼并GEA（通用电气家电）的主体，第一次进行了并表；二是海尔一直在互联网领域进行布局，商业模式、生产模式和组织模式的转型齐头并进，财务结果如何显现？穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜近日接受采访，分析海尔财报，与投资者分享如何用财报结合企业经营管理精准剖析企业的走势。

协同效应初步显现

穆胜表示，从整体上说，2016年上半年，在家电行业整体低迷的背景下，青岛海尔实现了营收、利润双增长。仔细拆分，青岛海尔的营业收入和扣非归母利润保持平稳，单看3季度，则营业收入增幅达到了50.1%。

如果说收入增长的数据还不够明显，EBITDA就足以说明问题，这个指标衡量的是企业主营业务产生现金流的能力，剔除了资本结构、所得税政策、摊销、折旧等因素，“干净地”还原了企业“是不是一门好生意。”而EBITDA同比增长超过两位数，显然说明这门生意有了好的变化。

穆胜认为，生意要变化大概有两种情况：要么是需求侧有变化，例如，销售渠道（或平台）有变化；要么是供给侧有变化，例如，供应链、研发、生产有变化。就海尔并购GEA来看，协同销售、协同研发、协同采购都是这门生意变得更好的驱动因素。在未来，共享生产线也会一个重要的增长极，例如，海尔兼并三洋后，就把三洋的生产线移到了国内，大幅降低了生产成本。

他说，这还只是整合的第一阶段，在未来，协同效应还会进一步地释放威力。这是海尔一开始就算好的账，也算回应了部分舆论质疑的“并购值不值”的问题。

人单合一推动集约化发展

穆胜认为，毛利率是衡量一个企业盈利能力的重要指标。2个百分点的提升看似不够明显，但要知道的是，在竞争激烈的家电行业，一个百分点的提升也殊为不易。

要提高毛利率，要么提高售价，要么降低营业成本。前者意味着，如果产品没有独特的竞争力，则会被竞争者挤掉，结果是，售价上去了，销售量下来了，得不偿失。后者意味着，必须在生产上增效，但对于一个成熟行业又谈何容易？

根据申万宏源的研报显示，2016年上半年家电行业毛利率为25.48%。海尔在2015年前三季的毛利率已经达到27.1%，而在2016年前三季更是达到了29.1%，显然是一直处于行业领跑者的角色。

穆胜认为，关键还是海尔的人单合一双赢模式发挥了作用。通过这项源自2015年的改革举措，海尔打破传统的科层制，不断将更多的员工变成自己的CEO，让他们发挥自己经营的潜力。人的威力是无穷的，但在科层制下，他们只会完成上级规定的动作，并不会对用户负责，自然会出现所谓的“大企业病”。而在人单合一双赢模式下，员工直接面对用户，按照“用户付薪”的逻辑获得收入。如果用户不认可产品，则研、产、销所有环节在对赌机制下都不能获得回报。由此，员工就彻底变成了事业的主人，因为，他们的每一分的收入都是自己赚出来的。所以，他们与用户零距离交互，竭尽所能地获取他们的需求，再竭尽所能地组织企业内外的资源提供解决方案。

他说，这也就解释了为什么海尔的产品创新在家电行业是相当耀眼的，在制冷领域，海尔不仅推出了无压机的冰箱，而且通过技术创新推动冰箱行业“风冷的体验，直冷的价格”，在洗涤领域，率先推出了无水洗衣机……当然，这种创新自然也带来了市场占有率的提升，根据中怡康统计数据显示，2016前三季度，海尔在冰箱、洗衣机、空调、热水器四大主要产品上，海尔的零售额分别提升了0.29、0.5、0.41、0.33个百分点。

穆胜表示，从2005年推行人单合一双赢模式开始，到2015年人单合一双赢模式推行十周年，海尔的营收复合增长率为6%，利润符合增长率为29%。他们用少量市场规模的增加带来了利润的疯狂提升，不是通过资源投入大干快上，而是通过挖掘“管理红利”，让生产要素的组合产生了更大的威力，不得不说是集约化发展的一个典范。

供给侧改革布局铺开

穆胜分析，经营活动现金流305%的同比增幅，显示出品牌在收付实现制下，现金大量流入。青岛海尔财报给出的说明是“销售回款提升，盈利能力提升”。这个影响主要来自青岛海尔并购前的母体，而非来自GEA。事实上，分析财报就可以发现，这方面的表现不是GEA的长项。

在营业收入和利润变化的幅度上，经营活动现金流进一步剧增，要么说明产品的品牌影响力迅速增加（进一步获取了行业话语权），要么说明企业采用了其他的商业模式，两种途径都导致了在同比经营规模（营收和利润）基础上的现金流入增加。

他说，另一个数据可能更能直接说明问题。海尔的营运资金周转天数已经进一步降低为负10天。营运资金周转天数为负，代表着企业的产品还没有发出去，相应的资金就已经收到，在资产负债表上的“预收账款”项目有一笔金额。这类企业资金周转活力很强，库存很低，甚至是零产成品库存。

他认为，海尔的品牌毋庸置疑作为强势一方“收钱发货”是必然，海尔品牌影响力的进一步扩大必然会强化这种话语权。目前，海尔个性化定制的订单在行业中占比达到90%以上，占海尔自身比重以胶州互联工厂为例占比20%，同比增速高达3000%以上。换句话说，海尔的一部分“收钱发货”不是通过品牌强势来实现的，而是通过“C2M（Customer toManufacture）”来实现的。

他表示，如果说前一个要素是去库存或供给侧改革的1.0版本，C2M就是去库存和供给侧改革的2.0版本。对1.0版来说，经销商付钱拿货，库存消失，但并不能确保最终能将产品卖到用户手中。如果卖不掉，库存在生产企业那里消失了，但又出现在经销商的仓库里，本质上还是没有实现完全的“去库存”。对2.0版本来说，这种模式是直连用户的，用户付钱，才会发起生产，完全是去库存化的。请注意，这里的去库存化可能不仅是去产成品库存，还可能是去原料库存的。因为，当产业链的数据链条被打通后，企业可以在获得用户需求后再整合供应链，企业的仓库实际上是建在上游的工厂里。

穆胜说，这种模式还有两个好处：其一是甩开了经销商，直接获取了原来丰厚的“流通利润”；其二，这种模式还能产生定制化溢价，用户是甘愿买单的。

智慧生活快速渗透

穆胜指出，2015年，海尔销售额1887亿，利润180亿，而其线上交易额已经达到1577亿。这不是简简单单的渠道变化，而是说明海尔更多是从线上获取用户需求，是“互联网化”的。

事实上，海尔一直强调将电器变成网器，即能够连接互联网的家电终端，如互联网冰箱。而后，又强调要将网器变成网站，即要从家电终端获取用户甚至粉丝，形成流量的聚集，搭建生态，获取用户的终身价值。事实上，从海尔内部衡量项目价值的“共赢增值表”来看，获取硬件收益仅仅是最初步的要求，海尔强调有价值的项目或生态，一定是能够带来“生态收益”的。例如，用户通过网器进入网站，在网站上可以获得第三方的产品供应，而海尔的网器和网站就变成了平台方。从共赢增值表来看，如果“生态收益”这一栏填不上去，项目就依然是卖硬件的，价值就不会太大。说直接点，海尔希望实现的，是硬件+软件+云生态（服务），这是真正的互联网布局。

他分析，在这方面财报也披露了重要数据，海尔前三季度的网器销售量为266万台，同比增长66%的；另外，海尔U+APP累积用户数超过2100万。这里面不乏明星产品，海尔推出的馨厨互联网冰箱目前已经拥有超过65万粉丝，活跃用户近65%。按照这种趋势发展下去，海尔的网器很快会实现相互连接，并将形成整体的“智慧生活”解决方案。(余卓然)