盤點資本與產業的“戀愛史”：共贏還是雙輸?

9月18日，伊利股份公告披露，陽光保險集團通過旗下陽光人壽和陽光財險，已合計有伊利股份超過5%，由此觸發二級市場舉牌。

雖然陽光保險作出了“不繼續增持”的承諾，但市場依然有聲音對陽光保險舉牌心存戒備。這也是繼“寶萬之爭”后，保險資本“單戀”上產業的又一案例。

事實上，在“資產荒”的大背景下，股權結構分散、質地優良的上市公司已成為資本爭先示愛的目標，有的甚至不惜“霸王硬上弓”。在資本角逐的經典案例裡我們能夠看到，一些傳統公司在迎來資本的新鮮血液后煥發新春，但很多時候，企業決策的短期回報與長遠利益並不統一，向利潤看齊的資本與以發展為願景的實業勢必發生激烈碰撞。

人民金融整理了近年來國內外的資本方與管理層的經典案例，從對企業個體乃至行業整體而言，資本與實業的融合的確需要從多方考量再作為。而這次事件的主角，作為中國乳業領軍企業的伊利在陽光保險進入后將如何調整來繼續保持以往的高成長，各方心中仍是一個問號。

案例1：平安信托VS上海家化

上海家化的內斗持續兩年半之久。在2011年平安信托入主后，由於雙方在文化和戰略上存在爭議，大股東與原有管理團隊的矛盾最終被激化。

結局是上海家化董事長葛文耀、總經理王茁相繼遭罷免，斗爭以謝文堅為代表的資本方最終戰勝以葛文耀為代表的管理方。同時三年多的時間，上海家化的股價從高峰時75元跌到34元。

1985年掌舵以來，葛文耀一直是上海家化的靈魂人物。但是從2011年年底，上海家化引入中國平安后事情出現了轉變。當時平安通過收購家化集團的股權，持有股權大概是27.5%。

2012年4月矛盾顯現。原因是當時葛文耀看中了海鷗手表項目，他對外宣布上海家化有意參股海鷗手表，但該項目並不被中國平安方面看好，上海家化參股海鷗手表一事被擱置。

矛盾的公開化在2012年11月，葛文耀通過微博指責平安：“平安進來前，在‘權益變動書’中向証監會保証要尊重上市公司的獨立性，你收購的是集團，只是間接擁有上市公司27.5%的股份，我這董事長代表廣大股東利益。”

12月，上海家化召開董事會會議，審議通過關於修訂公司章程的議案，董事會席位擬由原先的6名增至8名，平安信托董事長兼CEO童愷成為董事候選人。到了9月，葛文耀以“年齡和健康”的原因，辭去了上市公司董事長一職。在平安的支持下，11月，原強生醫療中國區原總經理謝文堅任上海家化董事長。

上海家化這家上市十余載的業內老大集團公司，因為資本的介入陷入內耗不已的紛爭漩渦之中，這恐怕與上海家化選擇股東入主時所表達的願景，實在是南轅北轍。

案例2： 寶能VS萬科

去年7月起，潮汕兄弟姚振華、姚建輝控制的“寶能系”大舉增持萬科股份，在數度舉牌之后成為萬科第一大股東，先后投入巨資近400億元，直指控股股東地位，引發“萬寶之爭”。

與此同時，萬科董事會主席王石公開稱，萬科不歡迎寶能。隨后不僅有萬科A漫長的停牌、與深圳地鐵的“牽手”，還有原東家華潤的翻臉、競爭對手恆大的入局。

愈演愈烈的股東爭端不僅讓萬科成為媒體每天的頭條，也動搖了投資者對這家房地產開發商的信心，擠壓了該集團獲得銀行貸款的渠道，還妨礙了項目。

在2016年中期報告中，萬科稱，這場股權大戰給萬科帶來種種問題，穩定無從談起。例如，其獲取土地的努力受到了沖擊，原因是一些合作伙伴擔心該集團的品牌、管理和融資優勢無法持續，這導致31個房地產開發項目被暫緩或取消。萬科物業5個洽談合作項目暫緩、變更或考慮終止合作。

根據萬科的中期報告，各銀行收窄了該集團的貸款渠道，同時國際評級機構警告稱，該集團的企業評級可能受到影響。獵頭公司也把目光投向萬科員工，寶能提出罷免該公司的董事后，員工流失率在6、7月偏高。

股權之爭雖然還未落幕，但無疑已經在短期內影響到萬科的正常經營軌跡，萬科股價也因資本的一舉一動而起起伏伏。民營資本的志在必得，碰上王石管理層的強勢反彈，都讓這場資本對產業的“單戀”能否最終“修成正果”成疑。

案例3：伯克希爾VS可口可樂

世界首富巴菲特是世人皆知的企業家和金融投資家，被尊稱為“一代股神”。

伯克希爾投資的成功案例眾多，優秀的投資業績也支撐巴菲特多年來盤踞世界富豪榜前列，其中，最為人所津津樂道的是巴菲特對可口可樂的投資。

巴菲特在1988、1989年重倉買入可口可樂，並一直持有至今。二十多年過去了，在巴菲特的普通股投資組合中，其持倉的可口可樂市值除了在2006年被美國運通超出，其他年份都位居第一。

一方面，可口可樂得到“股神”的長期投資是對其業績和管理的肯定，巴菲特也利用各種場合免費為可口可樂做廣告﹔另一方面，可口可樂也為巴菲特帶來了財務上的巨大成功。

在買入可口可樂3年后，伯克希爾•哈撒韋1991年年報中不吝贊美：“3年前，當我們大筆買入可口可樂股票時，伯克希爾•哈撒韋的淨資產大約是34億美元，而現在，光是我們持有的可口可樂股票市值就超過這個數字。”

巴菲特與可口可樂超過20年的堅固感情源於對彼此的信任。作為可口可樂第一大股東，巴菲特給予可口可樂管理層100%的肯定，並不插手可口可樂的具體經營，而是堅守其財務投資者的地位。

但在國內，第一大股東甘於做“甩手掌櫃”的案例並不多見，曾經的萬科第一大股東華潤或是一例，但在引入深鐵的關鍵問題上，華潤與萬科已將矛盾公開化，巴菲特與可口可樂的成功案例在國內或面臨水土不服的尷尬境地。現在這樣的案例已很難復制。

案例4：貝恩資本VS國美

國美電器和貝恩資本的恩怨糾纏了五年半。由於大股東黃光裕與職業經理人陳曉之間的控制權之爭，由陳曉引入的貝恩資本也介入其中，結局則以陳曉辭職、貝恩清倉套現走人告終。

2008年11月，黃光裕因涉嫌內幕交易而被警方帶走。黃光裕入獄后，陳曉臨危受命，2009年1月接替黃光裕任國美董事局主席。此時銀行壓縮國美的貸款額度，供應商也來催債，令國美資金鏈吃緊，同時還要面臨贖回可轉換債券的壓力。

2009年4月，黃光裕同意國美電器的債務重組方案，陳曉牽線引入貝恩資本。最終，貝恩在國美電器當時32.36億港元的融資中認購了總價18.04億港元的七年期可換股債券，國美電器才逐步走出危機恢復增長。

但隨后，貝恩介入了黃光裕和陳曉的控制權之爭。據報道，當時國美電器引入貝恩，合作方案中隱含“保証黃氏家族的控股地位”，並以“貝恩不會絕對控股國美”為前提。

但是在黃光裕和陳曉之爭中徹底失守，國美的高管紛紛站隊，貝恩則表態支持陳曉。

2010年5月11日，在國美電器的股東周年大會上，黃光裕夫婦利用自己手上的表決權在12項決議中投了5項否決票，使得委任貝恩投資董事總經理竺稼等3名前任董事為非執行董事的議案未能通過。

過了一天，國美電器召開緊急董事會，宣布重新委任貝恩的三名前任董事，沖突升級。

2010年9月，貝恩將此前持有的18.04億港元國美電器可轉換債全部轉股，轉股股份為國美電器16.66億股，佔股比例9.98%。轉股后，貝恩成為僅次於黃光裕的第二大股東。

隨后，以陳曉為首的國美電器提出的高管股權激勵計劃遭到黃光裕的反對。

2011年3月，陳曉辭去了在國美的職務，張大中接任國美電器董事局主席。2012年，國美電器虧損近6億元，為上市以來首次虧損。2015年1月22日，貝恩資本清空了國美的股票，宣布離場。

種種案例表明，被投資企業在多年的經營中所積澱的傳統與文化，並不是資本的強勢入駐就能輕易改變的。特別是如果被投資企業本身就比較成功，或已是行業龍頭，而資本方卻是這個行業的外來者，並且其投資目的如果還具有財務投資以外的某些考慮時，雙方之間爆發矛盾幾乎就是不可避免的，其結果往往是兩敗俱傷。

這也就啟示我們有必要反思，資本投資實業到底對企業、對投資人意味著什麼，其真正的意義和作用又在哪裡，如何有效避免那種事與願違的結合。就過往案例和現今情況來說，資本舉牌實體，對實體經濟發展帶來了更多的不確定性。