精细化管理水平逐步提升

2011年末，成都农商银行组织部分高级管理层下基层调研时发现，分支机构还通过手工方式计算员工工资，这个场景深深地触动了他们——这样的工作效率如何面对残酷的市场竞争？

这仅仅是当时成都农商银行内部管理的一个缩影。2012年以来，该行在办公条线、人才结构、采购工作、考核激励、信息系统建设等方面进行了一系列改革，逐步建立了以“结果为导向”的管理文化，管理效率不断提升，规范化和精细化程度也越来越高。

众所周知，办公条线管理点多面广事杂，若不能实现流程化和标准化，工作效率必将大打折扣。2012年前，该行公文流转停留在纸质模式，既难以保管，处理也不方便。为此，成都农商银行开始实施电子化审批流程，通过内部OA改造、开发移动办公工具等，将日常办公所需的审批流程全部电子化，大大提高了办公效率。

电子化审批流程只是内部管理的一个细小方面，在此过程中，该行还不断强化过程控制，设置办件倒计时提示和超时短信提醒功能，要求各项工作必须落实责任人，明确日常工作办结时限。并配套建立了效能督办机制，定期督办各项待办事项，对超过时限未办理事项，进行处罚。

档案和印章管理水平是内部管理能力的直接体现。过去对档案和印章采取分散管理，随意性较强，流程也不规范，档案遗失和资料泄密事件时有发生。为规范档案管理，从2012年起，全行推进档案库建设工作，将文书、财务、信贷、人事、权证等各类档案进行集中存放，统一管理，同时将档案借阅和印章使用审批流程电子化，确保了档案和印章管理安全。

采购工作事关全行正常运转。2012年前，采购形式大于内容，随意性较强，在成本控制上没有体现作用。为提高采购效率和规范性，全行设立了采购中心，完善了集中采购管理机制，从采购谈判、招投标、专家选择、监督投诉等方面对流程进行了重新梳理，明确了供应商入围资质标准，丰富了集中采购目录，使成本控制落到实处，还有效预防了违法违规行为。

在激烈的市场中勇立潮头，人才是关键。引进战略投资者以来，该行按照前中后台相对独立的原则，对全行组织架构进行优化，并从结构调整、干部管理和员工培训三方面，不断优化员工队伍，提升员工综合能力。数据显示，通过人力结构调整，全行员工平均年龄由2011年末的41岁降到35岁，本科以上学历占比超过64%，较2011年末大幅提高，员工综合素质不断提升。

考核是指导业务发展的风向标，2012年前，成都农商银行习惯了吃“大锅饭”的传统，形成了“干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”的工作氛围。为了扭转这种“怪圈”，打破吃“大锅饭”的传统，该行从考核和激励两方面入手，按照“目标到人、预算到人、机制到人、考核到人”的思路，建立了一套科学合理的考核体系，合理评价员工贡献，充分调动员工积极性，使优秀人才“进得来、用得好、留得住”，彻底解决人才制约业务发展的困境。

为改善信息科技落后的状况，该行重点从科技治理、项目建设和信息安全三方面着手，提升信息科技水平。经过几年努力，全行按照信息科技风险管理“三道防线”的要求，初步建立了信息科技风险“三重控制”机制，信息科技治理水平在全省名列前茅。

五载砥砺前行，五载春华秋实。成都农商银行走出了一条特色鲜明的发展之路，不论是基础业务指标，还是总体经营规模；不论是硬件设施，还是竞争实力；不论是员工整体素质，还是企业品牌形象，都有了质的提升。（刘寒松 张惠）

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