财务公司作为法定金融机构，在企业集团内部资源集中、优化配置中的功能作用已被中国企业30年发展实践所证明，成为当今企业集团趋之若鹜、争相获取的稀缺资源。但是，由于财务公司“内部”属性与业务局限性，正面临互联网金融和传统银行创新的两面挑战，迫使财务公司独自伫立在坚守传统与改革发展的十字路口。如何使财务公司在传统的金融业务和监管框架中焕发出信息时代的光彩，是专家学者和企业、监管亟待思考的问题。

一、信息时代财务公司赖以生存的环境正在发生变革

“现代银行业诞生于十七世纪末，以1694年的英格兰银行出现为标志，试想一下过去的这三百多年，几乎所有的行业都已经面目全非，然而银行业的基本制度和运营逻辑并无大变。”（吴晓波《钱江晚报》2014.6.18）但在信息革命浪潮的荡涤中，传统银行金融业几百年形成的顽固藩篱开始解体。

“陈先生预定披萨饼”的网上传说，充分显示了CRM系统的威力，市场主体（包括私人、企业和所有参与者）在CRM系统中“裸身”已经不是秘密。上半年股市危机虽然源自“场外配资”“违规期指交易”和内部人操控，但基于互联网技术的恒生HOMES系统“功不可没”，如果没有这个系统的“有效运作”，“场外配资”掀不起大浪，期指交易缺乏做空的能量，内部人操控也缺乏隐身的工具。当一组电脑设备加上恒生HOMS系统能够彻底替换一整套运转复杂的传统投资银行功能之际，金融的神秘面纱也被彻底揭开。网上理财、网络借贷尽管潮起潮落，然而退潮后也已淹没了原来的岸线，并将金融创新的磐石堆砌在市场沙滩的中央。

互联网金融改变的不仅仅是技术，更重要的是改变了人们不可逆转的观念和行为模式、生活方式，甚至可能改变整个社会生产、交换关系和经济生态。目前虽然超过半数以上的基于互联网民间金融的生命周期不长，但却足以遮蔽传统银行金融业的落日余晖。

财务公司作为从事传统银行业务的非银行金融机构，难免陷入城下鱼池的境地。

二、现行治理架构下财务公司的发展困局

自上世纪80年代末我国财务公司诞生的那一刻，就烙下了明显的“中国特色”。虽然在设立目的（为企业集团产品市场和销售服务）与设立方式（依附于企业集团）上，留有些许美国金融公司的影子，但在投资者主体、业务范围和服务对象方面却被严格地被限制在企业集团内部，而在监管方面则几乎与商业银行一致。因此，体现了既不等同于美国模式，也不同于以依附于商业银行、可以脱离金融监管的英国模式。尽管如此，随着我国市场化改革步伐加快，中国财务公司除了帮助企业集团开拓市场、扩大营销、加速资金循环外，借助金融的本质属性在整个企业集团产业链、业务链中进行资源优化配置的功能日益凸显，成了企业集团整体价值最大化的工具和平台。但是，经济发展与技术进步，财务公司运用新技术服务企业集团的内在要求与内部业务的局限性之间的矛盾也越来越突出，集中表现在两个方面，一是传统银行业务跟不上信息时代企业集团实际业务发展；二是传统的银行业监管理念、方法和手段对财务公司发展、创新的抑制。

1.财务公司的定位与功能及其与商业银行的区别。根据《中国银行业监督管理委员会关于修改〈企业集团财务公司管理办法〉的决定》（中国银行业监督管理委员会令2006年第8号）的定义，企业集团财务公司“是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位（以下简称成员单位）提供财务管理服务的非银行金融机构”，对照第二十八条和二十九条，可以理解财务公司具有从事一般商业银行传统金融业务的能力，但与商业银行相比，其从事传统金融业务的范围、种类仅限于企业集团内部，并由此决定了财务公司相对商业银行具有风险“内生性”和“有限性”的特点，即财务公司的风险承受力以企业集团为限，且通常不会外溢（这是与商业银行最大的区别）。这同时也将财务公司的业务严格的研制在传统银行业务范围之内，使财务公司既登不上银行业转型升级的大舞台，又挤不进互联网金融“创新”的大市场，似乎陷入“合规”与“创新”的夹缝。

2.对金融及监管的理解。“金融的核心是跨时空、跨空间的价值交换”（陈志武《金融的逻辑》2009）。运用金融技术不仅能够对资源（包括有形资产和无形资产、即期和远期等能够用货币计量的资产或权益）进行横向转移、纵向配置，而且可以分层、切割、交叉、融合，由此决定金融具有较强的流动性和杠杆性特征。它既可以助力社会经济发展，也可能破坏经济均衡。因此，出于防范系统性风险和维护宏观经济稳定的目的，对金融及金融业进行相对严厉的行业监管是完全必要的。但是，如前所述，在技术进步、社会交易扩展和金融创新浪潮的冲击中，财务公司作为市场主体也需要与时俱进，一方面，财务公司需要参与创新，扩展功能、服务企业集团，另一方面，传统的金融监管理念已经受到市场创新的挑战，仍然按照传统的商业银行监管规则约束信息时代的金融机构，只能是作茧自缚，阻碍社会生产力的进步。

金融监管是一项主动进取的行为，体现的是前瞻性和预见性，其目的是将可能出现的风险事件抑制或消灭在萌芽，因此必须和时代、市场、金融机构的运行模式保持与时俱进的姿态；而决不能仅仅作为被动防御的措施——严守传统、过时的观念、制度、方法，将所谓的“流程”当作推卸责任的工具。

3.财务公司发展面临业务局限性的瓶颈。资源集中是当今国际上集团企业经营管理中普遍采取的策略，也是财务公司运行成功与否的基础。所谓“资源”，不仅包括有形资源（如资金、资产、存货、应收债权等），还包括无形资源（如信用、担保、规模效应和协同效应等），资源集中可以直接引起单个资源本身的质量提升——集团高信用级别所拥有的低成本优势通过“集中”自然渗透到单个资源的各个方面。因此，资源集中不是简单地数字相加，不是单向的“控制”或“限制”，不是原有规模的“等量分配”。在“集中”的基础上进行“差异化配置”，能够充分、有效地利用资源，做大“蛋糕”、提升价值。因此，“集中”和“配置”构成财务公司核心功能的两极。但是，在现有的监管框架下，财务公司既不可能突破“内部”业务的局限，更不可能直连央行清算系统。所以，现实中财务公司存在“集中资源”缺乏“优化配置”的手段，从而“优化配置”缺乏“集中资源”的动力。

尽管近年来，财务公司的业务监管有些许松动，如允许依产业链跨越企业集团开展有限存贷业务、票据贴现业务由“两头在内”放宽到“一头在内”等。但是受制于“十一项基本业务”和“五项扩展业务”的规定，财务公司不仅仍然被关闭在企业集团“内部”与传统银行业务的狭小空间内，而且封杀了财务公司对企业集团内部资源的金融加工能力；不仅阻断了企业资源与市场资源交互的通道，限制了企业集团集聚资源的能力，而且被网络时代抛弃。面对技术进步带来的企业内部资源的多样性、多维性和现实交易的广泛性、跨界性、交叉性、复杂性，现行的监管模式大大削弱了财务公司服务企业集团，提升资源价值的金融功能。

三、财务公司价值最大化的路在何方

近年来，商业银行无论大小，抓住时代机遇，加快转型升级，不断改变经营模式、开展业务创新，如：推出顺应时代的手机银行、按大数据理论构建“池融资”、以混业金融为基础开展“资管”业务等，并迅速占领市场。财务公司如何在有限的业务牌照中，借助“跨时空配置资源”的本质功能，为企业集团进行内部独立法人主体之间优化资源配置，实现企业集团整体价值最大化？结合信息化发展的趋势，笔者以为，可以从近期、远期和内、外两个方面入手：

1.借鸡生蛋、借助商业银行的新产品、新系统，增强服务集团的能力。在外部监管不变、业务创新环境不理想和金融市场专业人才不足的近期，财务公司的生存和发展可以借助银行金融机构的相关人才、通道、产品优势，结合企业集团实际打造资源配置平台。首先，建立与银行金融机构长期稳定的全面合作关系，保持信息对称，向金融机构传递企业战略、短期与中长期金融需求，让银行了解企业业务，了解企业面对的市场，了解业务相关的现金流周期和特点，了解即期、中期、远期的财务状况等信息；同时，要跟踪市场、关注政策，理解银行与银行推出的各类金融工具，与银行协同、配合把握政策机会和市场时机。其次，承认银行的价值创造过程，承认银行“授信”“承诺”的风险价值，改变过去追求“免费午餐（非公开授信）”的形式主义，按照市场法则支付相应的“承诺费”“管理费”等，稳固合作各方的共赢基础。最后，借道银行结算系统、支付网络和各类“池融资”平台，结合企业实际和市场周期，挖掘资源价值、开展内部资源配置。

2.以企业财务管理为契机，运用计算机和网络系统，构筑企业集团财务共享服务平台。计算机和网络技术进步，引爆了信息和知识裂变，同时也使得世界“变小”、社会分工与协同能力增强。过量信息一方面塞满人们的思维空间，在提供解决各类问题路径的同时也大大增加了决策成本；另一方面通过技术过滤，消除了不同主体之间的“不对称性”，使人们能够轻易地对事件中的“非结构化”因素进行“结构化”组合，从而为决策主体提供支持。因此，远期财务公司服务集团的功能可以从构建财务共享服务平台入手。

第一，财务共享服务中心（Finance Shared Service Center—FSSC）是财务公司业务延生、功能扩展的可行路径。FSSC是上世纪80年代末在跨国公司流行的企业集团财务管控模式，“百度”上给出的定义是：“FSSC是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。”有资料表明，至2010年欧美等发达国家和地区有90%的跨国企业建立共享服务中心。国内中兴、联通、电信、中海油等知名企业在这一领域也已经探索出不少成功的经验。如：建立“会计工厂”，实现企业集团内的统一支付、统一核算；打造共享平台，集中资源（包括人、财、物）、优化配置；通过数据标准化、业务模块化、流程标准化、系统一体化、运行专业化，提高管理效率，降低管理成本。在FSSC授权开展集团企业资源集中，进行统一结算和支付，实施内部资源配置（向不同实体子企业提供流动性），向服务对象提供经营成本分析、财务状况和风险控制分析报告，为子企业进行税务筹划和处理特定的法律事务，提供财务咨询服务等。整个业务链不仅涵盖了企业集团的会计管理、资金运作、风险控制，而且与财务公司的功能定位高度吻合，是财务公司业务延展、功能升级、服务企业集团有效的创新途径。

第二，FSSC是企业集团集聚数据资源的最佳平台。著名未来学大师阿尔文?托夫勒(Alvin Toffler)在《第三次浪潮》中首次提出了“信息时代”这一概念，并指出“信息化时代按照‘三次浪潮’划分就是‘信息革命’……第三次浪潮的信息社会与前两次浪潮的农业社会和工业社会最大的区别，就是不再以体能和机械能为主，而是以智能为主。”被誉为硅谷精神教父、互联网预言帝的凯文?凯利(Kevin Kelly )在2014年中国杭州、北京、上海的演讲中，多次重述了他1994年在《失控》对“大数据”和“云计算”的理解：“信息正以无可估量的速度和容量爆炸式增长。无论你身在何处，都无法脱离数据。现在的数据规模，已庞大至无法用语言来表述。如今和客户相关的一切数据的价值，已等同客户和产品本身。如果手握数据，却不利用、不分享，那么数据即死”“关于云端的一切，使用远比拥有更有意义”。经过短短20年，“数据”就是资源，数据蕴含价值与数据价值的“回报递增法则”已经惊喜地呈现在我们面前，并且也为财务公司未来发展指明了方向——构建FSSC，集聚数据、分析数据、发现价值。

第三，FSSC的运行机制契合财务公司经营模式。“共享服务是一种将部分现有经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像公开市场开展竞争的企业一样，设有专门地管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高内部客户的服务质量”（布赖恩?伯杰伦《共享服务精要》2004）。这表明：一方面FSSC的管理者们既要保证与其他业务伙伴的无障碍沟通，起到对企业业务活动的支撑作用，又要保证这一业务组织的流程顺畅、高效，远远超过了仅仅是“财务集中”的目的；另一方面，作为“公开市场竞争的企业”，体现的是一个“单独的组织”，具有独立定价和服务协议等功能，并且可以是一个完整的利润中心。这些属性和特征与国内财务公司的定位和经营模式完全匹配。所以，企业集团FSSC完全可以在财务公司的基础上搭建。

综上所述，当下财务公司面临的发展困惑，或许揭示了信息时代现代企业集团管理目标、管理意识、管理手段与传统监管理念、监管规则、监管方法正在接近“奇点”。在时代车站，我们每个人都能幸运地得到一张单程车票，但是否搭乘列车，则是每一个人的不同选择。（作者系浙江省交通投资集团财务有限责任公司董事长）

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