在1984年，T.Tyebjee和Bruno首次明确了投后管理概念，股权投资机构也主要靠投后管理提升企业价值，项目投资存在不确定性以及来自市场、政策方面的多重风险，而投后管理正是减少或消除潜在的投资风险。

在中国，真正意义上的VC可以追溯到90年代，经过二十余年的发展，VC之间渐渐形成了竞争与合作的双重关系。无论是项目资源、资金规模、投资速度，还是时下不可不谈的投后服务，我们都必须承认，VC走向投后化的大势已到。

从2006年成立伊始，华创资本便开始为创业者提供投后增值服务，当时的做法就是天天驻场在企业的办公地点，帮被投企业解决所有的困难。华创投后管理团队的“老兵”史明曾经这样描述这种“驻场服务”：“当时我们刚投的一家企业，团队不到3个人，网站也还没有上线。我就跟CEO坐在一个民宅里，一边忙着根据企业业务战略制定人才发展规划，一边打电话、面试。对了，如果是初次见面还不敢约在民宅，得找附近一个像样点的咖啡厅。差不多3个月的时间，该企业已经到了快20人的规模，网站上线了，业务也走向正轨。”

随着华创从专注天使投资延伸到VC阶段，我们投资的企业从最初的20多家增长到如今的近150家。（我们对华创被投企业有一个昵称“华创派”，大家都觉得很亲切，很有聚合力。）从产业链布局，到让孵化的企业能够形成合作的生态，我们对投后服务的理解和实践也随着我们投资企业的发展在不断更新迭代。

我们现在的投后服务由四个团队组成：人力资源、品牌市场、法务和财务，每个团队正好都是三个人。三、四个人去服务上百个企业，大家可都觉得不可能。但我们还是做到了，这背后是我们近几年摸索出的方法论的支持，那就是投后服务要实现四化：即系统化、资源化、产品化、平台化。即用平台性渠道解决共性需求，用定制化的产品解决个性需求。

创业公司一般缺钱、缺人、缺产品、缺市场，VC第一时间是提供资金，然而创业公司在不同发展阶段的需求有共性也有个性。我们会将华创派进行分类——按照发展阶段：天使、A轮、B轮；按照服务和产品性质：2B、2C；按照行业：金融、企服、消费。因为每一个阶段每一类型的企业，他们需求是不一样的，所以一定要对他们的需求进行系统化的分类。我们也会对需求进行紧急性和重要性的判断，最先解决既紧急又重要的问题，因为这类问题的解决才称得上“雪中送炭”。

一般来讲，天使轮企业需求最多的就是招人，而且需求会非常具象；A轮企业会在招人的需求外增加了市场和销售的需求；B轮企业要求更多的是平台型的资源对接。

具体来说，处于天使轮阶段的企业，这时它们团队大多数人都是身兼数职，且都是把一分钱掰成几瓣来花，因此帮助它们解决问题需要速度，准确性、还要充分考虑方案的性价比。相较后面阶段的企业，我们常常需要深入公司内部进行详细了解，跟创始人一起梳理并真正找到紧急且重要的需求。

而B轮公司大多已经有明确的产品和服务，也有相对完整的团队，这时它们更需要规模化的拓展业务，迅速成为所在行业的leader，这时候任何平台型资源的进入都很可能会达到事半功倍的效果。

经过对一定数量的早期企业成长中的观察和总结，我们开始尝试在市场上挑选合适的第三方资源，撬动他们一起为我们的华创派服务，这便是用产品思维来做投后增值服务。

PM Hackathon就是华创投后增值服务中一个代表性的产品。我们发现无论是天使轮还是B轮的企业，其对产品经理都有极大需求。很多优秀的创业者也是产品经理出身，产品经理也是创业者和投资人的预备班。如果我们一一去见去储备，效率往往较低，PM Hackathon应任而生。

通过沙盘赛的形式，华创将被投企业以及BATJTMD（百度、阿里巴巴、腾讯、京东、今日头条、美团、滴滴）等大型互联网公司的产品经理聚集在一起组成学员团，每期40-50人规模；华创派的创始人或产品总监，华创投资人以及业界产品大咖组成导师团。学员按组划分以设计产品的形式进行PK，导师团负责为学员打分，优胜者将获得现金奖励，还可以获取加入华创派或者获得华创投资的机会。这个被业界称为“东半球最火爆的产品创新沙盘赛”已经举办10期，参加的产品经理近500人，平均经验都超过7年。

在日常的工作中，我们也将华创派创始人、市场负责人、人力资源负责人等组成不同的细分平台。在对应的平台上，被投公司的CEO和职能专家可以分享创业经验，交换人才、流量等资源，达成多种多样的商务和市场合作。同时，也方便了创业者之间、投资机构和创业者之间的资源共享和调配，充分发挥平台的价值。

不过实践中，大部分创业公司刚开始的时候，还是会胡子眉毛一把抓，所以大多数的情况下，我们会主动帮助创始人梳理他的需求。在投的那一刻，我们的投后团队就会立刻去跟创始人沟通，对新投的项目我自己也都会跟团队一起，去看看他现在的人员架构，产品或服务所处阶段。你会发现，创始人自己会有很多的想法：我团队缺什么、我想要对接什么资源……

但我们会根据经验给他建议，告诉他这个阶段这件事情可能不是你们必须需要做的，并建议他们考虑一些他们尚未关注到、但很可能也非常重要的领域。但VC毕竟是坐在副驾驶上的人，创始人和他的团队才是真正的掌舵者，因此，我们一般会先观察，再提建议，但不会越俎代庖。

另外，投后管理也是一个团队协作的过程，除了上面提到的几个投后团队之外，项目的投资经理扮演的角色也至关重要。类似行业格局，业务发展战略，后续融资等问题，均是由投资经理来主导的，这是一个“Team of Two”的事情。在华创内部，每个项目的投后管理团队都由多人组成，大家要在很多方面保持信息的实时沟通。

华创资本投后团队平均年龄在32岁，已经是这行业的老兵了。我们的部门负责人都有10年以上相关领域丰富的工作经验，实战能力和心理能力都很成熟稳定。然而大家并不欠缺好奇心，跟我们华创派团队一样对创新和创业满怀热情，这也是大家可以成为长期伙伴的重要原因。

正如华创这么多年一直坚持的理念，“我们要用创业的心态来做投资，来做投后服务，保持不断学习的态度。”这样才会跟被投企业更容易产生共同语言、更理解创业过程中的问题，也更能发掘出行之有效的解决方案。提供投后增值服务也是创业的过程，我们每个人都是PM（产品经理）。

简介

陈锐全面负责华创资本投后管理、平台运营、团队建设。加入华创资本之前，陈锐从2011年起担任工银国际投行部COO、董事总经理，负责工银国际香港投行部的战略制定、业务运营、财务和人力资源。在此之前，陈锐2005年加入了德意志银行，担任投行部副总裁，并于2009年起担任德意志银行国内合资公司中德证券的执行董事，带领50人的专业团队全面负责投行项目的执行工作。2003-2005年，陈锐是花旗银行香港投行部的经理。2001-2003年，陈锐任职于毕马威美国公司。

陈锐于1997年于中国人民大学获得国际金融学士学位；2000年于德州农工国际大学获得工商管理学硕士学位。 

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