金融危機以來，世界經濟延續低迷增長態勢，不穩定不確定因素增多，全球銀行業面臨前所未有的發展困境。在中國經濟穩中向好的進程中，雖然銀行業實現穩健發展，取得較好的經營業績，但在經濟新常態下,面對利率市場化、金融脫媒、互聯網金融快速發展以及境外風險因素等方面的挑戰，銀行從業者都在思考，如何彌補自身的薄弱環節，提高競爭力﹔如何更好地服務實體經濟，體現金融的核心作用。“明者因時而變，知者隨時而制”，我們需要准確把握趨勢，未雨綢繆，積極應對。

一、關注銀行業發展的六大趨勢

趨勢一：行業發展格局顯著變化。同業競爭日益白熱化，國內銀行業法人機構超過4,000家、各類金融機構超過2萬家，同質化競爭嚴重。新興金融科技企業跨界進入支付結算領域，並從事實質性的存貸款業務，撬動客戶關系。研究顯示，中國互聯網金融的市場滲透率接近40%、用戶超過5億，第三方支付超過20萬億元，存款搬家至互聯網金融公司金額超過2萬億元，網絡貸款交易規模超過1萬億元。利率市場化導致銀行利差收窄，傳統盈利模式難以為繼。2016年銀行業NIM降至2.22%，為歷史最低水平，盡管淨利潤增速企穩回升至3.5%，較上年提升1.1個百分點，但是盈利中樞水平已大幅下降，與高速增長的黃金十年不可同日而語。為應對競爭，獲得新的利潤增長點，各家商業銀行紛紛轉向綜合化經營，憑借多元化產品和服務重塑市場競爭力。

趨勢二：風險防控高壓態勢持續。國內經濟仍處於新舊動能轉換節點，區域、行業和企業分化加劇，市場主體高杠杆率和高負債率潛藏系統性風險。去產能、清理“僵尸企業”和變相“逃廢債”等帶來的金融風險不容忽視，銀行業信貸資產質量管控形勢依然嚴峻。同時，股市、債市、匯市聯動，跨市場、跨行業交叉風險增多，金融市場波動加劇，對銀行流動性風險管理和市場風險管控提出更高要求。隨著海外布局加快，中資銀行面臨更多海外合規風險，近期國際大型銀行和中資銀行受到監管處罰的事件頻發，對銀行利潤和聲譽產生嚴重影響。

趨勢三：客戶行為模式發生深刻轉變。隨著金融市場的不斷完善、利率市場化的深入推進和移動互聯網等技術進步，金融脫媒加劇。對公客戶融資選擇多元化，傳統信貸需求下降，直接融資快速發展﹔“輕資本、輕資產”客戶轉向模塊化、定制化、綜合化服務，要求銀行提供更加符合行業特性的解決方案。個人客戶投資渠道多元化，理財需求強烈，資管類等高收益產品快速發展，對傳統的存款業務造成很大的沖擊﹔年輕客戶對移動化、場景化和人性化的期望和要求日益增加﹔11億移動互聯網用戶利用數字化渠道獲取金融服務成為主流。客戶行為的分化和忠誠度下降，倒逼各家銀行拿出差異化的客戶定位和營銷服務方案。隻有找到客戶“痛點”,用創新的產品和服務解決“痛點”，才能留住客戶，實現可持續發展。

趨勢四：新技術帶來重大機遇與挑戰。大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新技術快速發展，推動金融科技公司迅速崛起。“他山之石，可以攻玉”，銀行業需要盡快吸收、應用，努力提升科技轉化能力和經營效率。如，借助大數據分析，更加精准判斷客戶需求，從“盲人摸象”灌輸營銷轉向“數據驅動”精准營銷，提高銷售服務效率，深挖客戶價值﹔利用雲計算提供更加低成本、高效率的財務和運營支持。同時，新技術應用也帶來數據風險和系統安全等問題，商業銀行亟需提高對數據的整合、挖掘和管理能力，不斷夯實IT基礎，嚴防泄密風險，確保信息系統安全穩定運行。

趨勢五：新經濟要求銀行不斷創新服務模式。消費對經濟增長貢獻度已逐步提升至65%，戰略性新興產業和共享經濟等領域快速發展，文體娛樂、教育醫療等新業態蓬勃興起，經濟新舊動力切換、新舊模式轉換加快，2016年網絡消費超過5萬億元，增長33%，佔比提升至16%﹔市場活躍度增加，工商登記的各類市場主體每天新增4.5萬戶。銀行業在告別過去普遍性、總量增長機會的同時，也迎來了細分領域、結構性機會的發展商機。業務轉型處處可見，獲客活客多種多樣，商業模式改變也是實實在在。如商戶作為支付環境重要組成部分，成為金融機構競相追逐的目標客戶群體。小微企業、三農、民生等領域金融需求還遠未得到滿足，二維碼支付、消費金融、直銷銀行等成為創新服務的有效方式。銀行要避免變成“21世紀的恐龍”，唯有加快轉型步伐，變得更有張力和活力。

趨勢六：金融監管標准更加嚴格。2017年，監管部門把防控金融風險和抑制資產泡沫擺在更加突出位置，對資管、理財、同業等交叉性產品實行穿透原則，嚴防金融機構加長企業融資鏈條、增加融資成本、加劇資金脫實向虛等問題，做實並表監管，防止監管套利。宏觀審慎評估體系（MPA）持續升級，房地產調控措施密集出台，對銀行資產配置和風險管控形成挑戰。同時，巴塞爾協議Ⅲ對資本管理、流動性風險管理等方面提出更高要求，四大行已入選全球系統重要性銀行，需要滿足更高的資本充足率要求和總損失吸收能力，銀行業資本內生增長能力已難以支持規模快速擴張的粗放式發展模式。

二、理順銀行轉型發展內在機理

面對內外部因素的不斷變化，商業銀行轉型是永恆不變的主題。轉型永遠在路上，但不同發展階段的側重點不同，追求的階段性目標不同，關鍵是轉型戰略要有合適布局，那就是轉型的目標一定要與實體經濟發展和客戶需求相一致﹔轉型策略要扎實有效，那就是轉型的外延拓展一定要與管理能力提升相一致。內涵式轉型永遠是重中之重。銀行誕生於實體經濟、成長於實體經濟，實體經濟潮起潮落是客觀規律，銀行要想屹立於浪潮之巔而不倒，拼規模、跑馬圈地的外延式擴張必定不可持續，想要打造百年老店，就必須牢固樹立穩健經營和價值創造理念，苦練內功，深入推進技術創新和管理變革，不斷提升銀行經營效率和可持續發展能力，咬定內涵式轉型發展道路不動搖。

頂層設計，總體布局，做好五個方面轉型。“凡事預則立,不預則廢”。轉型發展最重要的問題就是把握大方向，做好“往哪去、如何去”的頂層設計和總體布局，有五個方面需要做好重點謀劃，包括：綜合化經營。客戶需求越來越多樣化，金融領域越來越融合，綜合化經營轉型是大勢所趨，不僅是健全銀行+非銀行牌照，更重要的是資源配置、考核機制、營銷模式、收益結構的綜合化，實現以銀行業為主，非銀行金融為輔，綜合業務戰略協同發展。多功能服務。未來銀行一定是平台，將服務、產品在平台上統一組織、展示和提供，構建全方位、一攬子的金融產品和服務體系，為客戶創造價值的同時實現銀行自身價值。集約化發展。大象起舞首先要克服“大企業病”，想變得身輕如燕，就必須走集約化發展道路，集中生產要素，整合優化流程，做好前后台分離，提高運營效率，優化資源配置，實現低投入、高回報。創新型銀行。創新對國家、企業都是第一生產力，銀行也必須強化自主研發和創新能力，做好產品創新規劃，實施清單式管理，完善創新體制機制，強化商業模式創新，實現由規模驅動向創新驅動轉型。智慧型銀行。新技術蓬勃發展，令人眼花繚亂，打造智慧型銀行，實現服務管理、產品渠道和數據應用的智能化，是銀行能否贏得未來的關鍵。轉型發展是一項系統工程，上述五個方面邏輯自洽，缺一不可，必須統籌謀劃，全面推進，其中不斷優化管理是核心。集約化、創新型和智慧型銀行更多體現為銀行“眼睛向內”管理。同樣，沒有管理水平的提高，綜合化經營就意味著更大的風險，多功能模式必然導致服務效率下降。

把握大勢，服務大局，加強三個能力建設。作為國有大型銀行，要有大戰略，堅持內涵式發展道路和穩健經營，目的是把總書記2014年對中國建設銀行批示的要求落到實處，即增強“三個能力”。服務國家經濟社會發展能力，全方位對接國家重大戰略，服務實體經濟、助力供給側結構性改革，拓展普惠金融，支持“雙創”，把“小企業”做成“大事業”，為“三農”持續加力，為廣大客戶提供從信貸到綜合性投融資，再到“融資+融智”的全面金融服務。防范金融風險能力，風險防范是發展的生命線，是銀行的看家本領，要著力構建全面風險管理體系，做好風險識別、風險計量、風險預警、風險化解等工作，不斷提升風險管理能力和水平。參與國際化競爭能力，緊跟中國經濟融入全球，助力人民幣國際化、“一帶一路”和“走出去”戰略，統籌境內外市場和資源，客戶到哪裡，銀行服務就到哪裡，穩步提升國際化水平。

三、推進轉型的主要管理措施

如果說“五個方面轉型”和“三個能力建設”構筑了銀行內涵式轉型的整體架構，屬於頂層設計范疇，那麼實現內涵式轉型還需要具體的管理措施來支撐落地，我認為主要包括以下幾個方面。

一是進一步強化資本約束理念。資本是銀行最寶貴的資源。當前，支撐銀行業傳統盈利增長的宏觀、政策以及市場環境正在發生根本性變化，銀行業利潤增速已從高點向合適水平回歸，依靠利潤積累實現的資本增長難以支持原有的規模擴張和粗放式經營。作為經營風險的特殊企業，銀行必須牢固樹立資本約束的理念，經營重心不能僅關注賬面上的盈利，更重要的是關注風險資本調整后的淨利潤，以風險調整后的收益最大化為目標。構建以資本為核心的資源配置體系，發揮資本統籌平衡規模、效益和風險的作用，優化貸款、債券投資、同業、理財等資產配置。建立以經濟增加值（EVA）、經濟資本回報（RAROC）等指標為核心的價值貢獻和績效評價體系，促進低資本佔用、高資本回報的業務發展。

二是把風險防控擺在更加突出位置。后金融危機時代，風險是侵蝕利潤的最主要因素，經營好風險是銀行基業長青的關鍵。首先要靠機制建設。建立涵蓋信用風險、市場風險、流動性風險以及操作風險等全面風險管理體制，明確管理責任、方式、流程和措施。其次是抓好信用風險這個關鍵。建立全流程信用風險管理機制，把牢貸前、貸中、貸后三道關，提前預警風險、防控風險。要重視信貸結構調整，特別是存量信貸業務結構優化，主動壓縮高風險、高資本耗用業務，降低銀行整體風險水平。再者是關注交叉金融產品風控。通過制定交易前准入標准，將風險管理融入交易流程中，建立交易后持續期管理等措施，加強交叉性金融業務的風險管理。最后要高度重視內控合規風險。通過建立有效的合規管理體系，完善境外合規管理構架，加強IT建設等，確保境內外機構合規經營。

三是為轉型注入更多精細化管理內涵。精細化管理是實現穩健經營最重要的保証，是提升管理水平最重要的手段，是轉型發展的重要內容。要把精細化管理作為銀行穩健經營文化的最重要組成部分，全面、持續加以推進。首先是細分市場和客戶。要以客戶為中心、以市場為導向，以加強流程建設和綜合服務為管理著力點，通過客戶和市場細分，充分了解客戶需求，開展精准營銷，集中優勢資源，提供差別化、綜合化的金融服務，改善客戶體驗，提升客戶滿意度。其次是完善資源配置機制。要“把錢花在刀刃上”。銀行經營要牢固樹立效益意識，在追求業務指標優勢的同時，更要關注效益類管理指標，提升資源配置的機制化和標准化水平。第三是提高價值貢獻計量水平。完善內部資金轉移價格體系，科學計量資金成本和收益﹔推進管理會計運用，實現對部門、經營機構、條線、產品、客戶、渠道等多維度盈利計量、分析及績效評價。第四是構建風險定價能力。以風險定價模型為基礎，價格的確定不僅考慮資金成本、運營成本、風險成本，而且考慮經濟資本回報。將經濟增加值（EVA）、風險回報率（RAROC）作為確定價格水平的重要標准,並充分考慮市場反應,在量與價之間實現平衡。第五是突出強調數據管理。數據已成為一種重要的資源。要從事后的統計分析，轉為事前和事中的大數據支持，用數據推動業務、防控風險、加強管理，打造銀行經營管理的“數據化驅動”模式﹔以客戶體驗為中心，運用大數據發現和滿足客戶需求，提供點對點的數字化產品和服務。第六是優化業務流程。銀行要從操作方法、操作標准和操作規則等方面做好業務流程優化。如在信貸管理方面，建立授信審批平行作業方案，梳理並定期重檢押品目錄，完善風險監控預警和監督檢查機制等。

四是緊隨技術進步，夯實IT基礎。大數據、人工智能、移動互聯、雲計算等新技術、新應用迅猛發展，傳統銀行IT框架難以應對快速變革的市場競爭需要，亟需重構IT框架,打造以支持引領、自主研發和安全運營為核心的IT能力體系。要以客戶為中心，從客戶體驗的角度、企業級的視角去設計和研發IT系統。打破“部門級”、“分行級”、“系統級”等畫地為牢的觀念限制，從全集團的角度去統籌資源、組織布局，構建支持“多法人、多時區、多語言、多賬套、多幣種、多領域”等的企業級IT核心系統，系統設計靈活、可擴展，能隨需而變，支持快速產品創新，滿足客戶全方位的金融需求。

五是持續做好“銀行+互聯網”。“凡益之道，與時偕行”。面對互聯網金融對傳統金融帶來的挑戰，銀行應變壓力為動力，保持開放的心態，利用互聯網思維和技術，擴展營銷渠道、創新產品、優化業務流程、提高運營效率。首先，利用自身網絡資源、信譽和安全、數據和線下渠道等諸多優勢，連點為面，不斷把自己的網織牢拓寬。如，ETC業務將通行費結算接口搬到了高速路收費站﹔建行“善融商務”平台，將客戶日常購物與銀行結算網絡相連﹔金融社保卡的應用推廣，除社保中心，還與醫院、藥店相連，甚至拓展到市民日常繳費。類似的業務做多了，結算網就擴大了許多。設想一下，一個銀行如果有一張“匯通天下”的大網，涵蓋了幾乎所有的行業應用和用戶場景，連接了無數超市、影院、餐廳、醫院、學校等，客戶隻需要一部手機就能夠隨時隨地完成所有交易支付，那它將是多麼強大！其次，圍繞互聯網加快創新，為客戶提供便捷、高效、低成本的產品，探索直銷銀行服務模式。銀行要基於自身信貸、結算、代收代付等傳統業務優勢，利用互聯網和大數據技術進行創新，作為應對互聯網金融、服務客戶多樣化需求的利器。如建行推出了龍支付、快貸、悅生活等產品，其中快貸產品就是借鑒國外直銷銀行經驗，基於大數據技術創新的低門檻、高效率、低成本、全流程在線辦理的銀行系互聯網信貸產品，廣受個人和小微企業客戶的歡迎。此外，銀行還要深入研究新型科技企業金融服務的特點，在傳統信貸業務之外，利用符合科技企業特點的IPO、SPV風投、顧問咨詢等方式為企業解決融資和發展壯大問題。

六是不斷深化扁平化管理。扁平化管理是銀行集約化發展和互聯網時代的必然趨勢。集約化過程伴隨著組織資源在組織內部縱向和橫向上的集中、整合，必然會要求組織結構在縱向和橫向上收縮優化。互聯網時代，點與點之間實現直聯，不同地點的工作人員通過互聯網可以在分享和處理信息，完成各自的職責，不再需要通過金字塔模式的管理層次逐級傳遞，從而走向扁平化的網絡模式。推進扁平化管理需要長期堅持、持續優化的工匠精神。扁平化管理不僅是機構的扁平化，實現管理的扁平化才是根本。具體而言，要推進組織機構集約化設置，壓縮管理層級，實施審計、風險等條線的集中統一管理，以及部分業務的總行直營﹔實現業務數據的全國集中﹔完成對賬、稽核、批量代收代付前后台分離等。同時，要借助互聯網、物聯網、人工智能等先進技術，形成扁平的雲生產、雲客服、雲創新、雲開發、雲管理等平台，提升內部經營管理集中、集約化水平。

七是著力打造職業銀行家隊伍。轉型要靠人才梯隊引領，並團結全體員工共同努力，歸根到底是人的發展。沒有人力資源自身的發展，沒有轉型發展中堅力量，科技進步和管理進步都是無源之水、無本之木，轉型發展只是空談。中央金融企業是“大國重器”。國有大型商業銀行在人力資源發展上一定要有大視野、大格局，既要立足於自身轉型發展需要，更要著眼於國家金融事業發展需要。人才成長要抓早、早抓，這是對歷史負責，是政治擔當。建設銀行早年實施的“三千人”工程影響深遠。當年在全行范圍選拔的3000名35歲以下的年輕干部，今天多數都已成長為建設銀行和中國金融業的中堅力量。面對國內外復雜多變的經濟金融形勢，對人才也要有更高的標准和要求，過去強調成才，今后還要強調成家，即成為職業銀行家。國有大型商業銀行要切實擔負起我國職業銀行家隊伍建設的重任，按照習近平總書記“五過硬、五堅持”要求，培養一批政治過硬、業務過硬、責任過硬、紀律過硬、作風過硬，具有堅持絕對忠誠的政治品格、堅持高度自覺的大局意識、堅持極端負責的工作作風、堅持無怨無悔的奉獻精神、堅持廉潔自律的道德操守的優秀職業銀行家。這不僅是事關一行轉型發展的質量、競爭力、影響力的問題，也是影響我國未來金融事業發展質量、競爭力、影響力的戰略問題。（來源：建行網站）

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